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在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信  息化作为企业的内生发展要素夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。

企业为什么要做贯标

1、国家的要求、国家标准、资助依据。《信息化要和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》其中第一个专项行动。

2、吸收了国际、国内质量领域的大量先进研究成果。

3、集成了最新理念。无论是德国工业4.0，还是美国工业互联网，其中90%以上的理念、管理思路和方法，在两化融合评估规范和管理体系中都得到充分的体现，而且更具体、更明确。

4、从技术层面上升到管理层面、体系层面。很多企业在技术创新及企业信息化方面已经取得长足进步，但两化融合管理仍是薄弱的环节。两化融合不仅涉及技术融合，更是管理优化，从关注局部向统筹全局转变，从强调技术向规范管理转变。

5、通过体系的不断优化，实现两化融合工作的可控、优化、升级。总结提炼企业两化融合建设管理规律和要求，明确企业改进管理机制的通用方法，持续受控。

6、目前是国家推动着做，以后是企业自己不得不做。

7、进入国家工业大数据库，对标、贯标。

贯标目的

为了确保通过工信部两化融合管理体系贯标评定，并确保贯标不走形式，落到实处，实质性支撑两化融合创新工作的成效，需要确保贯标工作实现以下目标：

第一：推广并提升对两化深度融合的认识：认识到战略及对未来可持续竞争优势的需要，认识到信息化、互联网+环境下所需要的新型能力；借助贯标机会，对主要创新部门、自动化部门开展两化融合相关培训，提升各环节的认识水平；积极争取两化融合及智能制造、中国制造2025各项专项资金的支持；

第二：建立有效的两化融合管理体系：在现状调研的基础上，在范围内，策划并建立两化融合管理体系。明确两化融合的范围与边界、两化融合的方针与目标，策划并建立两化融合管理体系，编写并协助审核通过两化融合管理手册,重点针对移动互联的两化融合的优秀做法及其他遴选出来的两化融合先进做法，协助相关业务环节形成两化融合管理体系程序文件、作业文件等相关文档资料。

第三：两化融合管理体系实施推进：根据两化融合管理体系的目标要求，制订与之匹配的技术方案、进度安排、实施方案等，确保企业战略落地及实施。

第四：完成两化融合管理体系的试运行：在遴选出来的相关领域挖掘出的新型能力，并划定贯标边界与范围推进管理体系的实施，完成体系试运行、内部审核、管理审核，根据审核结果，提出改进措施。

第五：对新型能力的打造成果进行监测与考评：根据贯标要求及贯标过程中明确的两化融合方针与目标，对相关的新型能力（如MES支撑下的数字化生产管控能力）的打造效果进行测评和考核，确保达到贯标形成的短期的两化融合目标考核要求；

第六：确保通过两化融合管理体系的评定；通过与咨询机构、评定结构的沟通与协作，确保本次贯标结果通过工信部两化融合管理体系评定。

贯标作用

两化融合管理体系的作用，简单说是将通用方法论与企业的具体管理过程结合，规范企业两化融合（广义的信息化建设）的相关过程并使其持续受控，帮助企业打造其识别出来的信息化环境下的新型能力，形成可持续的（而不是一时有效的）竞争优势。 因此两化融合管理体系的作用应该表现在以下三个层次，这也是判断本质贯标的重要依据： 

1、能够支撑企业战略目标的落地。两化融合管理体系为企业战略的实施和控制提供制度化支撑，即围绕企业的可持续竞争优势需求、新型能力需求和经营管理的主要短板，从新型能力的识别、策划、建设和运行这一条主线出发，企业应系统梳理企业的战略规划、IT（信息系统）战略规划、信息技术规划（技术实现路径），从IT治理、IT管理、IT规划、企业战略规划自下而上地支撑企业业务目标和总体目标的不断实现。   

2、能够以文件化和制度化的方式保障企业两化融合（广义的信息化建设）工作，确保得到战略层面的资源匹配和关注度。在管理决策层，应能够将CEO与CIO的工作方向进行统一。   

3、建立从战略到信息化管控落地的监视与测量、绩效评价指标体系，能够实施监控企业两化融合建设进展以及绩效情况，确保企业两化融合管理体系切实有效的运转起来，并提供持续改进的框架，帮助企业源源不断的获取企业可持续发展所需的新型能力。

贯标意义

1、战略层面：借鉴 ISO9000、ISO14000 等以往成熟的管理体系的做法，通过总结提炼我国广大企业在信息化环境下企业管理方面的实践经验、规律和方法， 形成一套两化融合管理体系， 并在企业进行广泛推广应用，能够全面提升企业两化融合的成效，可带动产业加速实现整体提升，为产业全面转型升级提供重要途径。

参与部门

根据工信部《信息化与工业化融合管理体系要求》及相关的评定规范，为确保贯标效果，本次贯标将建立以公司总经理为最高管理者的两化融合领导小组和工作小组，该组织在公司内部需要以正式文件进一步明确各自的职责。

1、两化融合领导小组，主要包括：

1）总经理，担任最高管理者

2）负责两化融合工作的副总经理，担任管理者代表，领导小组组长

3）相关业务部门负责人：根据确定的贯标范围，邀请相关部门的主管领导担任本次贯标领导小组的副组长

2、两化融合工作小组，两化融合工作小组向两化融合领导小组汇报，主要成员包括：

1）信息自动化运营部主任，工作小组组长，贯标项目总监，负责贯标项目落地；

2）管理体系贯标项目经理，可以选择体系部门或信息部门，负责贯标项目计划、执行、检查等具体工作；

3）管理体系贯标专职人员（内审员），2名，可以选择信息化、自动化及体系管理部门的骨干，主要负责调研、策划、文件编写、审核过程中的协调；

4）工作小组的其他成员：财务部、人力资源部、信息与自动化运营部、办公室、企划或综合管理部（负责规划及业务考核的部门）、设备管理部、技术中心、生产中心等根据需要选择1名主要负责人参与贯标工作小组；

以上人员建议在项目正式启动之前与各部门沟通完毕，并共同参加项目启动会议。

咨询服务的定位和内容 

作为从战略层面入手的管理体系，两化融合管理体系能够成为企业建设全面管理体系的入口，逐步扩大管理范围并覆盖企业全局，为其他专业化管理体系（包括质量、环境、职业健康、能源、信息安全、IT治理等等）的持续导入提供一个统一的框架和平台，根据企业持续改进的需要，阶段性的导入相应的管理体系；同时，应在IT治理和IT管理层面，导入相应的管理体系，规范信息化项目的实施模板、风险管控机制和实施过程，推动实施过程标准化建设。两化融合管理体系与其他管理体系的融合度，应是判断体系持续有效性的重要标准。

同样，两化融合管理体系的贯标咨询服务，能够成为企业全面管理咨询（包括内部和外部咨询）的入口。从根本上说，企业通过内外部的咨询或梳理，开展相应咨询的系统性决定了本质贯标的深度。以贯标咨询为纲，可以容纳以下几种管理咨询服务：

1）战略咨询服务。包括提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分战略专题研究服务等。 

2）组织与流程咨询服务。包括业务流程设计与再造、组织诊断、组织结构设计、组织危机管理、组织变革推进、组织运行平台建设、管理流程设计与再造、公司治理、部门职责与责任体系设计、事业部制改造、集团化管控和母子公司体系设计、分权体系设计、内控体系规范与建设、全面风险管理体系建设、队伍行为职业化建设、供应链管理等。

3）信息化咨询服务。包括IT规划、IT应用及应用优化需求梳理、IT项目管理等。

4）体系导入服务。主要是信息化相关的管理体系导入，包括ISO/IEC 27001(GB/T22080)信息安全管理体系、ITIL框架、COBIT5等IT治理体系等。